Le rôle stratégique ressources humaines lors de transfert, fusion ou acquisition d’entreprise

 

Introduction

Cet article a été publié dans la rubrique « Le coin de l’expert » de l’Ordre professionnel des conseillers en ressources humaines agréés du Québec le 19 novembre 2013.

 

Dans le cadre de stratégies d’entreprise, les cas de transfert, de fusion ou d’acquisition représentent inévitablement des événements majeurs pouvant susciter des incertitudes.  Même si chacun de ces contextes comporte ses propres caractéristiques, dans tous les cas, l’acquéreur voudra  définir et inculquer sa culture d’entreprise, et ultimement tirer profit de sa nouvelle acquisition.

Le conseiller stratégique en ressources humaines fournira une valeur ajoutée à l’organisation tout au long du processus, puisque son rôle est désormais reconnu comme l’un des facteurs déterminants  à la réussite de tout projet de changement organisationnel de l’entreprise . Son rôle consistera principalement à évaluer les multiples risques  liés à son champ d’expertise et à cibler les gains potentiels  menant à l’atteinte ou au dépassement des résultats opérationnels attendus. En plus de gérer la transformation organisationnelle, le conseiller définira les stratégies d’intégration et d’harmonisation, partielle ou totale, des conditions de travail. De quoi retrousser ses manches!

Les meilleures pratiques démontrent que le conseiller stratégique en ressources humaines figure parmi les occupants de la cabine de pilotage dès les prémices de la réflexion portant sur l’acquisition, et non seulement à compter de la revue diligente ou de l’intégration. Les ressources humaines seront d’autant plus stratégiques lorsque la main-d’œuvre représente une part importante du coût ou de l’expertise liés au produit ou au service.

Quatre étapes principales doivent être franchises afin d’optimiser les chances de réussite :

 

L’identification des cibles d’acquisition / La préparation

La participation des ressources humaines à l’identification des cibles permet de soutenir et de conseiller l’entreprise dans le choix de  procéder  ou non à la négociation d’une entente potentielle et d’entamer une revue diligente.  Ainsi procédera-t-on entre autres, à haut niveau, à l’analyse de la compatibilité des deux organisations en regard de la nature de la transaction envisagée et des objectifs d’affaires fixés.

Les deux entreprises disposent-elles d’une expertise clé complémentaire l’une à l’autre? Sont-elles toutes les deux syndiquées? Qui sont les gestionnaires? Ont-elles des cultures internes similaires? Voilà autant de questions auxquelles s’attarder. Un bilan social pourra également être dressé dans une perspective plus large afin d’évaluer la compatibilité des entreprises.

À ce stade, une réflexion s’impose, à savoir si l’offre d’achat reposera sur les actions de l’entreprise ou seulement sur certains actifs de l’entreprise.  Comme les répercussions peuvent différer selon le cas, elles devront être prises en compte par la suite. En matière de soutien aux secteurs financiers et légaux, ce sera l’occasion de proposer une argumentation éclairée servant à la négociation du prix d’achat cible.

Le secteur des ressources humaines pourra également émettre des recommandations quant à la composition de l’équipe de revue diligente et de transition, ainsi qu’à l’égard des règles internes de gestion de la transaction, notamment en ce qui concerne les ententes de non-divulgation ou d’embauche du personnel.

 

La revue diligente

La revue diligente est une étape importante qui doit être effectuée avec minutie dans un court laps de temps, normalement à l’intérieur de deux à trois semaines. Cet exercice rigoureux doit être bien planifié afin de recueillir le maximum d’informations pertinentes sous forme de documentation, de visites sur place ou d’entrevues.

Une telle cueillette d’informations servira d’une part, à évaluer la juste valeur marchande de l’entreprise ou d’actifs et d’autre part, comme base préparatoire aux recommandations concernant les stratégies d’intégration le cas échéant.  Les éléments usuels d’une revue diligente seront révisés, tels que l’organigramme, les personnes clés, la rémunération, les conditions de travail en général, la conformité aux lois, les relations de travail et la santé et sécurité. Dans certains cas, le recours à des spécialistes pourra s’avérer nécessaire.

De plus en plus, l’aspect culturel des organisations occupera une place prépondérante dans la démarche d’analyse.  En effet, des cultures très différentes pourront nécessiter plusieurs années avant de s’harmoniser, ce qui risque de créer de fortes turbulences.

La revue diligente permettra d’émettre des recommandations concernant les coûts d’investissement, de transition et d’intégration et d’en tenir compte dans le calcul du retour sur investissement.

 

La mise en œuvre du plan d’action

La stratégie d’intégration dépendra de la rapidité d’intégration désirée par la haute direction et des bénéfices financiers ou opérationnels qui en découlent.

À la suite de la revue diligente, un plan d’action complet sera élaboré. Le cas échéant, les faits et gestes de l’acquéreur seront non seulement analysés et interprétés par les employés et les syndicats le cas échéant de l’entreprise acquise, mais également par ses propres employés.  Il importe alors de déployer un plan de communication efficace qui sera garant du bon déroulement de l’opération.  Les premières informations transmises aux employés de la firme acquise contribueront au maintien d’un climat sain et positif ainsi qu’à dissiper les craintes parfois exacerbées par des rumeurs susceptibles d’engendrer des turbulences organisationnelles ou même personnelles.

Le plan d’action tiendra en compte une série de mesures dont l’élaboration d’un nouvel organigramme ainsi que l’harmonisation des conditions de travail, des politiques et procédures, et ce dans tous les secteurs de l’entreprise; ces actions devant être coordonnées par une communication adéquate. À cela s’ajoute l’harmonisation des systèmes d’information internes qui nécessite la formation adéquate des ressources.

De plus, le plan d’action devra faire ressortir les meilleures pratiques en force dans les deux organisations en vue d’en tirer les meilleurs bénéfices.

De toute évidence, l’attention portée à la préparation des
gestionnaires à l’égard de cette transaction deviendra un levier de mobilisation du personnel pour l’atteinte des objectifs de l’organisation.

 

Le pilotage

Un pilotage très serré et continu par un comité d’entreprise représentatif des enjeux  est essentiel au succès de l’opération.  Il est recommandé de nommer un conseiller stratégique en ressources humaines à titre de gestionnaire du projet d’intégration du volet des ressources humaines, compte tenu de l’ampleur du travail et de la diversité des interventions au plan d’action. Ce mécanisme de pilotage servira à gérer la coordination des actions, à prendre position dans les situations complexes et à s’assurer que les bénéfices post-intégration escomptés seront atteints.

 

En conclusion

Quelle que soit la stratégie d’affaires adoptée, le transfert, la fusion ou l’acquisition représente souvent un des cas extrêmes d’une transformation d’entreprise. Pour le conseiller stratégique en ressources humaines, ce contexte représente un des plus grands défis puisqu’on lui confère un rôle de conseil et d’aide à la décision, pouvant avoir un impact sur l’ensemble de l’organisation, à tous les niveaux et dans tous les domaines spécifiques des ressources humaines en situation de turbulences potentielles.

Bon succès !